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“第一，一个企业家最重要的是要有发现资源的眼光；第二，企业家跟职业经理人不一样，要有整合资源的能力。 ”
朱新礼说：“我在上大学的时候，有的老师说，企业家是天生的，他思想的潜意识会发现商机和整合商机，整合资源。整合这些资源需要钱和设备，我利用了德国非常先进的加工水果的设备。但是我没有钱，我是每年给它一部分产品，分5年期把款还清了。”
经过16年的奋斗，汇源品牌家喻户晓，汇源成为中国果汁行业的路标，朱新礼和汇源赢得了无数的荣耀，但这只是万里长征中的第一步。在成绩面前，朱新礼没有沾沾自喜，而是谦逊地说：“我们的成绩属于过去，汇源今后怎么走才是我们最需要考虑的。”
朱新礼知道，要实现走向世界的梦想，要把汇源打造成百年老店，汇源还有很长的路要走。朱新礼曾幽默地说，“汇源左肩担着消费者的健康，右肩担着果农的幸福，任重而道远啊。”
果汁行业是追求时尚的消费产业，这一领域更看重品牌和整体实力。汇源开辟了“蓝海”，自20世纪90年代以来，一路红旗飘飘，没有遇到什么对手。但是好景不长，以统一为代表的国内外企业迅速赶来，开始与之争夺果汁市场，分得一杯羹。各路英雄簇拥而来，使出浑身解数，一争高下。由于果汁行业门槛不高，涉足者愈来愈多。
但在当前中国果汁市场，尽管各家产品纷纷亮相市场，但还没有一种能像“两乐”那样独占鳌头。以汇源为代表的100%纯果汁，以统一“鲜橙多”、“酷儿”为代表的低浓度果汁饮料，以屈臣氏的“果汁先生”和养生堂的“农夫果园”为代表的复合果汁，各有千秋。
实力制胜是竞争的法则，朱新礼深谙这一道理。经过了一家独大的时代，汇源积累了雄厚的家底。但要实现像“两乐”那样百年老店的愿景，汇源需要整合资源，发扬自身优势，改变存在的不足，将健康的理念和消费者对时尚、个性的需求有机结合起来。
2001年，统一打出鲜橙多，开创了PET果汁饮料市场，果汁市场顿时热闹起来，康师傅、娃哈哈、可口可乐、健力宝等企业紧随其后。各大厂家纷纷通过个性鲜明的宣传来招揽消费者：统一鲜橙多——“多C多漂亮”；酷儿——“可爱的果汁”；农夫果园——“摇一摇”的情趣；健力宝——第三代果汁“爆果汽”；康师傅果汁鲜的每日C——连果子都爱喝的果汁。
面对众多的“鲜橙多们”，汇源准备不足，有点乱了阵脚，仓促应战，慌忙推出“真鲜橙”系列。这一亦步亦趋的战略，没有能够抵挡住它们的疯狂进攻。相对于别具一格的“鲜橙多们”，“真鲜橙”有些黯然失色。在产品的外观和广告宣传上，汇源都没有给消费者形成太多的冲击力。
2004年，可口可乐公司打出美汁源果粒橙，“粒粒”在目，“颗颗”动人，犹如飓风般地打入中国，在中国激烈的果汁市场中瞬间赢得了消费者的青睐，步步为营，迅速攻城略地，很快赢得消费者的青睐。汇源打出“C每粒”应战，但在包装上没有给消费者带来视觉上的新颖，在产品宣传上，也没能推出新花样，因而没有造成很大的冲击力。
朱新礼一贯强调理性，汇源产品也一贯以理性著称。汇源的产品都有一条精练的广告口号，如汇源果汁，“健康生活的选择”；汇源花生牛奶饮料，“天然奶时浓”；汇源双纯牛奶，“营养多了，更好喝了”等，汇源强烈地把消费者的注意力聚集到产品属性上，忽视了产品的个性。
核心识别是体现产品最具独特、最有价值的方面，体现着产品永恒的本质。汇源的产品体系大多建立在诸如原材来源、口味、新鲜、安全、营养、健康等产品属性方面。一句“健康生活的选择”，就意味着喝汇源果汁，它是健康生活的保证。但人们选择健康生活的方式很多，无数方式里都有各种替代的可能，产品的个性定位就不明显。
早在20世纪90年代，果汁行业发展还很不成熟，假冒伪劣，违规超标现象屡屡发生，严重侵害消费者的健康，当时，汇源提出健康保证赢得了消费者的信赖，最终赢得了市场。但果汁消费的主力军是朝气蓬勃的年轻人。他们身体素质好，更多地关心内心的精神世界和价值追求，追求时尚和个性，他们喝果汁的目的也不完全是为了健康。但是，汇源无论是“喝汇源果汁，走健康之路”，还是“健康生活的选择”，主要都是强调质量和健康，虽然表现手法增加了一些时尚成分，拓展了产品范围，但比起鲜橙多、酷儿等的广告来，其时尚成分却是大大逊色。
汇源家庭装高纯果汁，强调优选上等水果，经严格的质量保证体系加工而成；真鲜橙，强调使用无菌冰罐装技术，保持自然新鲜，留住更多VC，新鲜真美味。这两个主打产品分别定位于优选原料和新鲜美味，在饮料产品倍出的今天，体现不出更多的个性。
汇源的“真”系列采用无菌冷灌装，它传达给顾客的信息是“我是专业果汁，我的质量更好”。但面对年轻的消费群体，时尚、个性、**是他们的最大追求，汇源产品在这方面显然不够突出。
这种理性有余、个性不足的品牌策略使得汇源在日益个性化、竞争日益激烈的果汁市场上显得有些被动。把健康理念和个性时尚追求结合起来，并寻找最佳的结合点，在市场竞争真正彰显汇源品牌，这才是汇源应追求的最优化选择。
在果汁市场的开发阶段，汇源依靠大品牌战略有效地占领了市场。但是果饮行业不是耐用品，而是不断追求时尚潮流的。汇源早期的这种“大品牌计划”显然是粗放式的品牌经营，这种一牌多品的做法带来的是一个模糊的“汇源”概念；高中低档产品共用一个品牌，人们很难做出区分；一句“喝汇源果汁，走健康之路”个性不突出，难以彰显汇源各新产品的个性，让消费者将它们区别开了。因此在细分市场里，面对更强大的竞争品牌，显得战斗力不足。近几年来果饮行业更新换代不断加速，1998年前碳酸饮料、1999年纯净水、2000年绿茶、2002年第二代果汁、2003年功能混合饮料、2004年功能饮料等等；可口可乐、娃哈哈、农夫山泉、康师傅、鲜橙多、酷儿、爆果汽、脉动等一大批品牌先后上阵；追求刺激、健康、美丽、快乐、炫酷等，产品层出不穷，口号不断翻新。曾经作为汇源成功法宝的“大品牌战略”，显然已经不能为汇源争得更多的市场份额。
管理大师彼得·杜拉克说，“环境变化并不可怕，可怕的是沿用昨是今非的逻辑。 ”汇源开发了400多个产品种类，但这些产品大多以类别命名。这一命名方式只表明了产品内容物的方面，而无法表现主要功能性利益和独特的价值体验，紧紧依附于汇源品牌，只对大品牌做宣传，容易造成各种新产品的混乱和冲突。
而在追求时尚的饮料市场，一旦汇源大品牌的核心主张“健康”失去了感召力，所有依附于它的子品牌都会受到影响。汇源推出的家庭装高纯果汁、真鲜橙和乳饮料中，如果真鲜橙中的“真”代表无菌冷罐装技术的话，那么“真”与“新鲜真美味”相联系，消费者可以将获得的真鲜橙的信息推延到真苹果，真葡萄等等“真”系列产品。不对“汇源果汁”做广告，会使全线产品销量萎缩；只对“汇源果汁”做广告，又无法带动其他产品销量的变化；同时做广告，又会产生冲突，使消费者产生误解。
此外，汇源产品如何在外观包装和广告宣传上更能迎合消费者追求时尚的心理，如何对如此多的产品种类作出细分，既能彰显品牌，又能提升公司形象，这显然是汇源品牌首要解决的难题。只有解决这一问题，才能找回汇源更多的细分市场。
尽管为了应对不断细分的市场，为了应对来势凶猛的对手，汇源利用自身的实力，不断推出新产品。但是，面对日益时尚、个性的品牌竞争，汇源似乎落后了一点。由于汇源殷实的家底，这些挑战可能一时不能撼动这棵大树，但是在强大攻势的面前，汇源的龙头地位不免遭到挑战。
汇源为了迅速壮大，某些产品采用了贴牌的形式，与国外大公司合作，采用国外的品牌迅速崛起。目前，汇源采用的贴牌有5个，儿童饮料有3个。它们分别是德国威尔德公司的佳必爽、美国英宗公司的百利哇、以色列莫哈夫公司的莫哈夫、美国奥鲜倍公司的蔓越莓、北京他加她饮料公司的他她水。虽然在广告诉求和促销推广方面，这些合作品牌都把汇源放在显著的地位，但是汇源的特色仍不明晰。
虽然合作品牌能为汇源赢得了做好功能饮料的创新意识，但汇源自有品牌的创新却未有建树，一旦这些合作品牌脱离汇源，组织联想很快就会消失。如何借他山之石，来壮大自己，以攻他山之玉成为汇源摆脱品牌困境的一个出路。
美国营销专家拉里·莱特说：“拥有市场比拥有工厂更为重要，而拥有市场的惟一办法就是拥有占统治地位的品牌。”借助与外来品牌合作之机，壮大汇源品牌是汇源的主要任务。汇源要借助外来品牌，将自己的品牌打出去，创出国际品牌，还要在跨国经营中实现“本土化”，彻底打开国际市场，要做到这点，汇源需要具有整合资源的能力。
从长远来看，在国际市场上没有自己的品牌，没有自己独特的面孔，永远都不可能在市场上独占鳌头。因此，汇源要设计一套用于国际市场的系统，通过国际贸洽会、国际性展览等方式，寻找国际性合作伙伴，提高知名度；另一方面寻找强大的国际销售代理公司，通过现代化的品牌运作，在国际上打响品牌。
对于这一不可避免的挑战，朱新礼早有预料，他深刻地体会到，“在经济全球化和WTO体制下，市场竞争日趋激烈。中国企业不仅承受着越来越多的国内市场的竞争压力，而且承受着越来越重的全球市场的竞争压力。培育核心竞争力，是企业应对激烈市场竞争、持续发展的惟一选择。”现在，各大品牌的竞争必将演变为企业综合实力的竞争。为了应对这一挑战，他把形成企业核心竞争力的主要因素作为战略重点，不断地创造竞争优势，全方位培育企业的核心竞争力，逐步地培育综合强势。朱新礼在总结企业所面临的竞争和挑战时说道：“第一，一个企业家最重要的是要有发现资源的眼光；第二，企业家跟职业经理人不一样，要有整合资源的能力。”
“一面旗、一盏灯、一团火、一级做给一级看，一级带着一级干。”
在创业初期，针对企业的内容运营机制，朱新礼说，“我们要跟上发展的要求继续深化改革。一个有创新和变革能力的企业，才具有可持续发展的动力。”在引领汇源发展的过程中，朱新礼不断地调整步伐，全力进行各种管理上的改革，坚守和执著着他的梦想，带领汇源人朝着新目标进发。
随着现代管理的不断进步，讲究分权和制衡的扁平化组织结构得到广泛采纳。在信息社会，一个企业如果将权力集中于远离事务处理的高层，这样的企业是没有效率的。分权就是要把过于集中于上层的权力向下分散，实现权力分工和制衡；扁平化组织结构就是改变组织结构层次呈金字塔形造成的沟通困难的弊端，压平层级，缩减不必要的组织层次，以便扩大参与，沟通信息，提高办事效率。事业部制就是一种很好的扁平化组织结构。事业部制最早发源于美国杜邦化学公司。通用公司在20世纪20年代初，合并收买了许多小公司，内部管理混乱，当时通用公司的副总经理斯隆参考杜邦化学公司的经验，实行事业部制，很快收拾了混乱局面。
事业部制是企业按照产品、地区、顾客等因素来设立的，各事业部实行独立核算，自主经营管理。朱新礼很早就接触过这种企业管理制度，但他当初只是把其最精华的部分应用到汇源的管理中。
当汇源开始在全国扩张时，朱新礼开始把这种管理方式应用到企业，形成了汇源特色的事业部制。朱新礼的事业部制，其核心是“集中决策，分散经营”，即由集团总部决策，各事业部独立经营。各事业部既是受总部控制的利润中心，又是细分产品或市场的责任主体。这样，总部从直接事务中解脱出来，主要做战略决策和协调各事业部的工作，而各事业部将根据市场变化调整策略，更加机动灵活。
汇源的发展初期采取的是一种粗放的管理模式。汇源发展到了一定的阶段，这种粗放的管理弊端日益暴露，严重制约了汇源发展的步伐。在发展的过程中，朱新礼越来越深刻地认识到中层是高层决策的执行者，是公司主要的管理者，起到上通下达的作用，中层是中坚，是公司发展的重中之重，关系到公司的长久发展。
他认为，以前大家普遍认为，企业兴衰是高层领导的事。随着社会的进步，企业发展的实践证明制约企业发展的关键在中层。在当今企业的发展中，细节决定成败，中层是推行细节管理的核心。企业的发展战略和重要决策都要通过中层贯彻和监控完成，没有中层对细节的严格控制是不可能实现的。可以说，在竞争激烈的商场鏖战中，谁拥有出色的中层，谁的企业就容易在竞争中取胜。
在管理日趋国际化的过程中，中国企业发展中有一个不容忽视的事实：“中层塌陷”。中层管理问题严重。在中国，98%的企业内部没有独立的人才培养体系，92%的企业中层干部认为所在企业不够重视对干部的培训和制度化培养，这也是造成中层管理人才断层的重要原因。而在西方，有成熟的经理人制度，中层管理队伍庞大，根本不存在“中层塌陷”的问题。
谈到职业经理人，朱新礼认为，职业经理人选择公司，主要是看它的发展方向和发展潜力，看中的更多是机会而非金钱。
因此朱新礼开始花大力气，培养职业化的经理人，为汇源的可持续发展备足后劲。朱新礼总结出：“赢在中层。”因此，打造执行力强的中层，成为汇源的重点。
中层经理是企业的脊梁，是企业的核心人才库，是企业得以生生不息的源泉。为了汇源的可持续发展，朱新礼高度重视汇源中层管理，并力图借鉴国外先进的管理理念来改变这一被动局面。
朱新礼说：“和欧美国家相比，中国职业经理人的综合素质、经理人能够胜任程度、企业管理绩效水平稍逊。”他分析了造成这种状况的原因：“首先，中国企业普遍缺乏人才培养体系，企业用人主要是去外面寻找；其次，企业内部职业经理的氛围不够，队伍建设不成熟；第三，国内企业刚刚由过去的粗放式管理变为经验式管理，尚未形成科学的管理观念。”朱新礼还提到一个法国公司的报告，一家法国企业收购了一家国内企业，对这家国内企业的60多名中层干部作了考核，在百分制的考评中，得分最高者仅51分。
朱新礼曾在企业家年会上说过：“一定意义上说，强化企业中层新思维、造就与时俱进新中层，已经成为中国大多数企业的当务之急。”
20世纪90年代初，“职业经理人”在中国还是一个陌生的概念。朱新礼虽然在1993年参加德国食品展时听商家讲过，但那时他并没有在意。后来企业迅速发展壮大，需要先进的管理人才和技术人才，他一马当先，吸纳了一批职业经理人。
朱新礼认为；“做一个成功的企业中层管理者，首先要有强烈的制度意识；其次要有推行细节管理的能力，能做到对所负责工作的“持续纠偏”，打造企业和员工的细节竞争力；有原则，正确的就坚持，错误的坚决反对；还要有责任感，处处以身作则，说到做到；要有主人翁意识，对工作自动自发，全力以赴；最后，中层要有务实积极的态度。”这些都是汇源“新中层”的要求和标准。
在朱新礼推崇的“新中层”概念中，职业经理人的战略思维、经理人处理下属问题的原则和高效经理人的自我认知成为中层管理人员是否符合“新中层”的重要标准。
在当今经济和技术飞速发展的社会，创新成为时代潮流。衡量一个企业是否具有竞争力，主要看是否具有持久不衰的创新能力。朱新礼认识到：“创新时代要求管理层快速反应，灵活变通”，这为“新中层”提出了更高的要求。
汇源有很多外聘的营销管理高手，但是他们一直得不到施展的舞台，职业经理人成为空谈。朱新礼看到存在的问题，立即着手解决。他希望通过努力，新的中层能使企业走上广阔的“健康之路”。
汇源的经理、厂长有的只是高中毕业，为了培养职业化的经理人，打造符合汇源发展的“新中层”，朱新礼要求他们一律都要经过竞聘上岗，任期两年，两年后重新竞聘上岗。
2003年，朱新礼加强了对中层管理者的考核。年初，公司把中层管理者下一年的工作目标、岗位指责、职位说明书等都打印出来，然后交相关职能部门进行评价和考核，考核就是增加压力。淘汰不是考核的目的，提高员工素质才是真正的目标。
在十多年的管理生涯中，朱新礼总结了很多行之有效的管理经验，他对汇源的中层领导提出了“五个一要求”：一面旗、一盏灯、一团火、一级做给一级看，一级带着一级干。
“一面旗”，就是要求领导干部要以身作则，处处起模范带头作用，给员工树立榜样。工作中兢兢业业，不怕苦不怕累；要有极强的责任心，勇于承担，不推卸责任；生活中要低调，不张扬，不讲排场；对待员工要充满爱心；对社会要有奉献精神，要不断学习，积极进取。这些也是他对自己的要求，他身体力行，给中层干部树立了一面旗，同时他也希望这面旗能够传递下去，成为汇源的精神大旗。
“一盏灯”，就是要求领导干部成为一盏指引方向的明灯，要目标明确，眼光长远，意志坚定，不迷失方向。当员工工作上遇到困难、生活中有疑惑烦恼时，领导者要能及时发现，并主动与之谈心，帮助员工走出迷雾，找到正确的方向。
“一团火”，就是要求领导干部在工作上投入百分百的热情，激发出全部的潜能，并能够全身心地带领一个团队不断向前冲，要有创业的**，并能让下属也产生工作**，再大的挫折也不气馁、不放弃，而是能**满怀、充满希望地度过难关，火一样的热情能使企业充满朝气。
“一级做给一级看”，“一级带着一级干”，就是要求领导者榜样示范作用要层层落实，确保带好下级、带好员工。员工做错，不应由员工个人承担，而要找其直接领导者的责任，因为这说明他领导力欠佳，或者身体力行不到位，所以要承担主要责任。
朱新礼对领导者的这“五个一”要求，对中层管理者确立了规范和标准，为组建“新中层”队伍、培养职业化经理人创造了条件。通过这一系列的规范，中层管理者的素质大为提高，工作水平、工作效率有了很大改观。
对于如何建设中层管理者队伍，朱新礼有独到的见解。他说：“按照国外成熟企业的人才结构，应该是‘1+1+1’的模式，即一个战略眼光超群的老板，一个核心管理团队，一个高效富有竞争力的基层员工体系。”根据这一指导思想，朱新礼开始搭建他的班子，建设汇源的人才体系。
朱新礼说：“没有变革，就没有发展；没有发展，汇源就面临死亡。”因此，他在汇源进行了大刀阔斧的改革，革除弊端，不断完善管理体制，为汇源以全新的面貌走向世界作了充分准备。
“有一些企业在明天晚上要死掉，是因为他没有看‘政治天气’，如果掌握了这种‘天气’，企业家就一定能撑过去。”
北京大学光华管理学院院长张维迎教授在“2007制度环境与民企发展”论坛上谈到中国企业家和西方企业家的区别时就讲到，西方企业家忙于预测未来和消费者消费偏好的变化，中国企业家忙于预测政策的不确定性。
在市场竞争中，最令企业家头疼的事莫过于政府的行为规则和政策。政策是企业发展的“晴雨表”，关系到企业发展的方向和企业能否成长壮大，调控着市场航向。时刻关注“晴雨表”，企业才不会死掉。著名企业家潘洪江说，“做生意，要随着形势的变化而变化。做小生意，在于勤；做大生意，要看政治观局势。”
民谚云：“天上灰布悬，雨丝定连绵；天上鲤鱼斑，晒谷不用翻；天上鱼鳞天，不雨也风颠。”云是天气变化的征兆，民间生产学会看天气，可以避免不必要的损失。做企业也需要看天气，但这个天气是“政治天气”。朱新礼有一段精辟的言论：“有一些企业在明天晚上要死掉，是因为他没有看‘政治天气’，如果掌握了这种‘天气’，企业家就一定能撑过去，撑过了寒冷的冬天迎来的就是阳光明媚的春天。”
在2004年中国企业领袖年会上，就商业环境问题，大家畅所欲言，朱新礼也发表了自己的独特的看法。朱新礼说：“作为一个企业家首先要学会看天气，分清天气是晴天还是雨天，雨天打伞，晴天戴草帽。”为了更形象地说明问题，朱新礼还戏谑地说了自己的一件小事，大夏天去美国，没花一分钱觉得很遗憾，于是就去逛商场，买回了一件打折的过冬穿的棉袄，回来后着实让老婆、孩子奚落了一顿。
朱新礼早在做县外经委副主任的时候，亲眼看到很多企业一旦遭遇到经济形势的变化，就成批死掉。因此，他认为民营企业家需要时刻关注政策风云变幻。不光要学会看天气，还得学会听“天气预报”，对“天气预报”要辩证地看。他谈到1992年当邓小平提出“发展才是硬道理”时，全国上下掀起经商热潮，导致通货膨胀，于是国家就紧缩银根，没防备的就栽了跟头。时中央又提出全民要聚精会神搞建设，于是全国掀起建设热潮，导致钢铁价格攀升、运费飞涨、油一路不停地涨价，而成品却在降价，消费冷而投资过热，造成积压和存货，当时如果会听“天气预报”并能好好想想，辩证地分析分析，或许大家就不会一窝蜂而上，就不会造成赔兵又折将的尴尬了。
要学会看天气，他认为还要凭经验，经验教训很重要。1992年，银行对企业大规模放款，紧接着，1993年、1994年银行对企业清理三角债，银根紧缩，融资渠道堵塞，大批企业死掉。
汇源经过1993年、1994年银根紧缩，现在防备能力已经有所提高了。朱新礼认为，作为企业家，要真实地了解自己的优势在哪里，应该砍掉哪些项目，保留哪些项目，有一个总体的战略规划，有了“过冬术”才能安全过冬了。学会了看天气，时刻把握政治动向，就能时刻为企业导航，以保证企业的稳定发展。
朱新礼对国家政策很敏感。1992年，朱新礼抓住邓小平南巡“抓住机遇大力发展”的讲话，及时下海创业。泰康人寿保险公司董事长陈东升在一次年会上，曾把1992年下海经商创业的一拨人称为“九二派”，这拨人大都是政府部门工作人员，他们“下海”前社会地位优越，受人尊重，有良好的人脉关系，与政府之间建立了密切的联系，他们下海创业比其他人最大的好处就是可以迅速获得政府特许的牌照。陈东升把1992年开始创业的企业家们分为南北两派，南方派企业家大多以房地产起家，靠“圈地运动”，走综合化、多元化的道路；北方派企业家则是寻找一个行业的真空地带，迅速成为该行业的先锋，带动整个行业的发展。朱新礼无疑可称得上是北派企业家的典型代表。朱新礼认为这群响应“南巡讲话”号召率先下海的人无疑是最具有创业精神的人，他们应该在努力提高自身创业实力的前提下与政府保持良好的联系，并将企业的发展战略与政府的政策保持协调一致。
2001年国家出台三峡移民政策，朱新礼立即到三峡考察，短短几个月的时间就在万州建厂，投巨资建立柑橘生产基地。并在2003年以来，朱新礼不断加大对三峡库区的投入，建成高标准柑桔示范园35700亩，安置库区移民15287人，非库区移民6551人，为三峡库区的建设作出了一个民营企业最大的贡献。
2006年1月21日中央“一号文件”《中央国务院关于推进社会主义新农村建设的若干意见》正式公布，明确指出“十一五”时期（2006－2010年）是社会主义新农村建设的关键时期。这是２００４年以来中国连续第三个以农业、农村和农民为主题的中央“一号文件”，显示了党中央解决“三农”问题的决心。由此，朱新礼提出了在农村建立小型超市的设想。
他说：“建设社会主义新农村是政府今后长期的一个发展战略。进行生产基地与工厂的南方战略拓展，正好与政府思路不谋而合。创立于1992年的汇源集团十几年来，已在全国建成的30多个现代化的工厂带动了全国60多个果蔬奶原料基地的规划、建设和发展。每年消化掉100多万吨水果蔬菜，为数百万的果农带来了良好的收益。同时，我们的原料基地都是建在农村，吸收了大量农村剩余劳动力，并且公司会对员工进行职业技能培训，为当地引进先进的种植技术、优良果种，切实提高了农民的生活水平，转变了他们固守的就业老观念。我们有个设想是，汇源将在农村建设小型超市，让农民也能喝上有质量保证的果汁，吃上安全生产的食品。在农村果蔬基地建设上汇源集团会大量引进国外先进技术，如从以色列引进地灌设备，从美国佛罗里达州引进优良果种等。肯定会对湖南等农业大省的发展，以及对新农村的建设起到很大的积极作用，这是毋庸置疑的。”
掌握了“天气”，看好了“晴雨表”，2007年朱新礼不失时机地推动汇源在香港上市。在《中国企业家》杂志社主办的“2007（第六届）中国企业领袖年会”上，朱新礼深有感触地说，“开过以后，特别是最近中央经济工作会议召开，货币政策从过去的稳健，到现在的从紧，我想所有的企业家都要认识这个信号，我觉得现在认识到都已经晚了。我也估计有一批企业将会在这个过程中难过，甚至死掉。也就是企业的春夏秋冬，到了夏天就要准备，到了冬天再去找棉被，就会被冻死。”
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