“战略能帮助你事半功倍，细节决定成败。”
现场简况
第2赛季商业实战篇第1场，评委：朱新礼、牛根生、马云。
红队：2号牟文建、3号李书文、4号张华、6号陈伟、10号李海镛。
蓝队：1号韩小兵、5号夏霓、7号窦大海、8号冯志刚、9号钱俊冬。
商战任务
推广面面通科技公司的产品爱Click，并且在活动的过程中创意一个口号，从而为自己所在的队拉票。红蓝两队遭遇三大难关：复杂的产品、强强联手的团队、战略和实操层面的难于平衡。
爱Click是最新的移动信息媒体平台，具有“手机一拍上网”的特性。其表现形式为各种图片框框，可以广泛应用于报刊杂志、宣传海报、产品包装、户外广告等媒体领域。只要手机拥有可拍照的摄像头，就可以“框”住这些图像拍摄，按键选择click，然后就可以通过手机上网浏览自己喜爱的品牌或产品的信息，或者下载优惠券，下载自己喜爱的手机游戏或铃声。如果手机没有摄像头也可使用，在每个爱Click图片框下都标示有商户代码，可以在手机上输入代码进而达到一样的效果。爱Click的独特性被业内很多专家誉为未来掌上互动营销的利器。两队都有3000活动经费。
本次活动重点考察对产品理念的理解和传达、活动的影响力以及组织能力、团队合作、经费使用效率。不能动用原有的资源。
##现场回放
钱俊东：我认为我们队失败的话，第一是输在轻敌上了，第二是输在阅历上了。第三我们在很多细节的落实上没有执行到位。
夏霓：也是一些细节的落实上没有做得更好，还有一个就是优势变成了劣势。
窦大海：我们在一些环节的衔接的方面没有处理得非常好，导致我们失败。
韩小兵：现场比较冷清，导致我们失败。
冯志刚：在活动的组织这块，我觉得信息的内部沟通上面，还是有很多问题。
朱新礼：你们到底是战略上出了问题还是细节上出了问题？
夏霓：细节。
钱俊东：细节。
窦大海：细节。
韩小兵：细节。
冯志刚：应该是战略上出了问题。
朱新礼：为什么？
冯志刚：我们当时考虑的是通过学生会，然后来进行推广，其实我们应该更多的去进行直接的沟通，我觉得这个更有效。
朱新礼：这次红队和蓝队决定胜负的关键点是什么？
钱俊东：我认为是那天现场活动的人气不够。
朱新礼：人气不够是战略出了问题还是细节出了问题？
钱俊东：细节出了问题。
夏霓：我认为是细节和执行出了问题。
朱新礼点评
你们的战略本身就没有住注重细节，因为你们太多的细节出了问题。所以我不同意你们总是说细节出问题。战略能帮助你事半功倍，细节决定成败。
##延伸阅读
“管是亲，严是爱，放任自流才是害。”
汪中求的《细节管理》中有这样的观点：“看不到细节，或者不把细节当回事的人，对工作缺乏认真的态度，对事情只能是敷衍了事。这种人无法把工作当作一种乐趣，而只是当作一种不得不受的苦役，因而在工作中缺乏工作热情。他们只能永远做别人分配给他们做的工作，甚至即便这样也不能把事情做好。而考虑到细节、注重细节的人，不仅认真对待工作，将小事做细，而且注重在做事的细节中找到机会，从而使自己走上成功之路。”
罗伯森·沃尔顿先生是超过比尔·盖茨的世界上最富有的人。他拥有的沃尔玛是世界500强之首。
但沃尔玛超市在日常的管理中始终注意降低经营成本，注重每一个细节。有一天，沃尔玛总裁山姆·沃尔顿在一家店面巡视，看到一位店员正在给顾客包装商品，随手把多余的半张包装纸、长出来的绳子扔掉了。山姆·沃尔顿微笑着说：“小伙子，我们卖的货是不赚钱的，只是赚这一点节约下来的纸张和绳子线。”
沃尔玛从来没有专业用的复印纸，都是废报告纸背面；除非重要文件，沃尔玛从来没有专业打印纸；沃尔玛的工作记录本，都是用废报告纸裁成的；沃尔玛员工要喝咖啡，自己要在旁边的储钱罐里放上10美分。
每到公休日、节假日，购物的人会成倍增加，几乎所有的沃尔玛
店面都会感觉人手不够，这时，沃尔玛从运营总监、财务总监、人力资源经理及各部门主管、办公室秘书，都换下笔挺的西装，投入到繁忙的商场之中，去做收银员、搬运工、上货员、迎宾员。这个时候你根本分不清谁是总裁、谁是经理、谁是一般店员。
这样的规章制度在汇源也不少见，朱新礼温厚敦实的管理风格背后有着铁的纪律。
朱新礼平时一幅和蔼可亲的形象，可是在工作中他的严格让员工深有体会。在汇源，朱新礼的严格是出了名的。有时候严得令人有些害怕。但他从来不与人结怨、给人记账。他说：“管是亲，严是爱，放任自流才是害”。
创业之初，他看到有的叉车司机把压烂一个苹果不当回事，他愤怒了：不知道珍惜果农辛辛苦苦收回来的果实，就不配做一个汇源人。于是，一块醒目的警示牌矗立在车间门口：压烂一个水果罚款50元以上！当他看到有的人把喝不完的果汁倒掉时，他心疼了：马上召集员工掰着指头算，产出这一盒果汁要经过多少道工序、多少个环节？不爱自己的产品，还指望他爱岗位、爱企业吗？
朱新礼特别反对浪费。每次聚餐，杯子里的饮料都得喝完，如果剩下了，全桌地位最高的人要受惩罚；公司里每张纸都是用了正面用反面。招待来宾有统一的用餐要求，工作期间不能抽烟、喝酒，客人不要酒，可以不上，但一定要上自己产的饮料。
他十分注意细节，汇源员工八点上班，7:40点名，上班时一律统一着装，天蓝色的衬衫上绣着汇源标志，胸前一律佩带胸卡。
每次开会，不能迟到，否则就站到门外去；手机要关机，否则受罚。 一般人很难想象：偌大个公司，你到了汇源的任何一个角落都看不到一个烟头，看不到一丝痰迹。正是这种严格，许多年轻的员工走上了领导岗位。一位在外地任职的厂长说：原以为离总裁远了，挨批少了，心里可以轻松些了。可一段时间下来，听不到总裁的批评和指导，心中却空荡荡的没了底。
德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”张瑞敏借用这句话来阐述海尔OEC模式的核心思想。他说：没有激动人心的事发生，就说明企业运行过程中时时处于正常，而这只有通过每天、每个瞬间的严格控制才可能做到。
严格的规矩，许多外人看了都为之赞叹。2002年6月28日至29日，许多客户参加汇源十周年的庆典，亲眼目睹了汇源人的规矩。
客户开的车，无论档次高低，进出汇源大门，门卫见到一律敬礼。接待室的一位服务员，在会客室里当班，较长一段时间，没有客人进出,但她仍然站在那里，时刻准备为前来的客人服务。
员工按部门、单位整队入场，有时还喊着“一二三四”的号子。会场纪律非常好，上千人的会场，没有一个员工的手机响起。参加庆典、观看演出时，他们总是先入场等待。散场时，客人离席后员工再列队离开会场。无论客人入场、退场，员工都报以热烈的掌声。
俗话说，没有规矩不成方圆。拥有严格的规范和纪律，才能形成强大的战斗力。汇源纪律严明，保持了旺盛的生命力和战斗力，保证了在竞争中处于不败之地。 一位消费者到汇源参观后说：“作为一个果汁生产企业，汇源的规模之大、生产工艺之先进，是之前从未想象到的。看了汇源干净整洁的厂区、一流的设备及生产环境和完善的灭菌程序，就更加相信汇源产品的质量，更加信赖‘汇源’这个品牌，更加放心地饮用汇源果汁了。汇源是真正对公众负责的企业，真为我们消费者有这样放心的饮品而高兴！”
统一集团及FCB公司高层人士参观汇源东里工厂及果园时，得出这样一个结论：纯净无污染的环境和纯天然的果品保障了汇源优质的原料，加上一流的设备、员工和管理，共同构成了汇源产品强劲的市场竞争力。汇源实行原料区生产、消费区灌装的策略，最大限度地降低了成本，给广大消费者提供了质优价廉的果汁饮品。
“很多时候，我们不缺少雄韬大略的战略家，而缺少精益求精的执行者；不缺少各类管理规章制度，而缺少按规章条款不折不扣的执行。”
汪中求说：“微利时代要求精细化管理。纵观国内的的强势企业，都是在细节的比拼上下过很大功夫的。企业靠战略就能挣大钱的想法是极其幼稚的，正是不注意细节的大企业病拖垮了许多大企业，诸如浪费巨大而熟视无睹，人浮于事相互推诿，对市场信息不敏感，内部各部门之间沟通障碍，员工创新动力不足等，每一个问题都会在细节上找到其理由。”
战略的执行更要关注细节。企业大了，如不进行有效管理，就会导致效率下降，执行力大打折扣。迅速壮大的汇源，也面临着如何提升执行力的难题。
执行力就是竞争力。在谈到汇源成功的因素时，朱新礼自创了一条高效执行力的新路。他提出了“五定四重”的模式。“五定”即先定目标，再定项目，定方法，定何人完成，定奖惩制度。这“五个确定”相互关联、环环相扣，哪一个环节出了问题，汇源这架马车都难以高速运转起来。在“五定”的指导下，朱新礼打造出了一支高效的执行力团队。“四重”，即重培训、重考核、重奖、重罚。如果做到了“五定四重”，企业就能实现“三快”，即反应快、行动快、决策快。
美国保罗·托马斯和大卫·伯恩的《执行力》一书传到中国，迅速引起了一场“执行力革命”，众多管理者茅塞顿开，开始了“将执行力进行到底”的艰苦之旅。然而据1999年福布斯杂志统计：“只有不到10％的曾经周密计划过的战略得到了有效执行”。由此可见，企业迫切需要提高执行力。亚洲软银总裁孙正义说：“三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。”而很多时候，一流的执行力得之于对细节的把握。
2003年2月23日，汇源总部国际业务部经理任洪凤连续接到几个电话。这几个电话是山东东里厂厂长李振祥、国际业务部李德才打来的。他们说一个俄罗斯客户想订购苹果浓缩汁——急需2000吨，年需80000吨，100%预付货款。
任洪凤接电话后，反复强调三点：1.不要急于出售。因为国内许多生产苹果浓缩汁的厂家早已售空，汇源富余的几千吨苹果浓缩汁是国际紧俏产品，不愁卖。2.汇源资金比较富余，100%预付货款的条件，对汇源而言不具有吸引力。3.不要急于报价，更不要以口头或书面形式提供报价单。如果客户坚持要求提供报价，口头报价不得低于600美元/吨。当时，李振祥、李德才都口头表示同意。
2月25日下午，俄方代表前往总部与任洪凤、尹传水洽谈，尴尬的问题出来了。对方拿出两份山东东里工厂国际业务部李德才23日下午发出的传真，报价分别为600美元/吨、560美元/吨，两份传真时间仅隔半小时，而价格却差了40美元/吨。任洪凤、尹传水事先丝毫不知情，当场目瞪口呆，谈判十分被动。就这样一份草率传真，半个小时内公司就损失80万美元。
2003年2月26日，首届中国国际饮料节新闻发布会在北京新大都饭店召开。汇源是中国果汁行业的领头羊，所以朱新被邀请参加，并且是作为特邀嘉宾。2月24日，集团办公室的鞠新燕接到市场部发来的一份文件，要求公司确定参加这次发布会的领导名单。鞠新燕当时没有细看，以为只是会议通知，就放了起来，想着等总裁有时间了再跟他讲。
2月25日晚，员工大会结束后，朱新礼回到办公室，就问起鞠新燕26日会议的情况。他问，是不是要他做5分钟的致辞，并让鞠新燕找找相关的材料。鞠新燕这才想起那份文件，翻了半天，找到一看，才发现日程里面特别注明了需要朱新礼向饮料节致辞。
直到开会的前一晚上，鞠新燕才发现要求朱新礼讲话，时间紧迫，工作变得非常被动，差一点没有充分的时间来组织演讲稿。由于鞠新燕的马虎大意，差点误了一件大事。看似小事，却险些酿成大错。
朱新礼深刻意识到企业的成功贵在执行，而准确到位的执行贵在细节。密斯·凡·德罗是20世纪世界四位最伟大的建筑师之一，在被要求用一句最概括的话来描述他成功的原因时，他只说了五个字“魔鬼在细节”。他反复强调的是，不管你的建筑设计方案如何恢弘大气，如果对细节的把握不到位，就不能称之为一件好作品。细节的准确、生动可以成就一件伟大的作品，细节的疏忽会毁坏一个宏伟的规划。
2003年2月13日，利乐公司全球总裁蔡尔柏一行五人到汇源集团总部进行访问。这是他们第一次访问中国，也是第一次访问汇源。
汇源和利乐有着多年的“交情”。1993年，汇源开始引进瑞典利乐公司TBA/9型无菌灌装生产线，单线生产能力为每小时3600包至22000包。后来，汇源又引进了利乐的多条生产线和包装技术，双方进行了多次合作。
为了迎接远道而来的客人，集团办公室需要收集相关材料，制作一部双方友好合作的幻灯片。鞠新燕负责这一任务，她向生产总部查找所有利乐生产线的数量，王爱琴、汪绍义提供的数字是27条。为了避免误差，鞠新燕又向国际业务部经理任洪凤确认，任经理回答说不是很清楚，让她向客户经理孟军确认一下。
为了一个数据到处核实，这也太麻烦了。鞠新燕心想，反正集团办公室也没有人会仔细追究，就将幻灯片送给朱新礼审阅。朱新礼发现利乐线的统计不准确，仔细回忆计算后，最终结果应该是32条。
对于这么大意的错误，朱新礼对所有的经办人，特别是任洪凤提出严厉批评。他认为，国际业务部是最了解设备进口情况的，合同的签订国际业务部是最先知道的，也是应该最准确地了解的，居然会给出一个错误的数字！“我为你们的工作感到羞愧，价值几百万美元的设备，却被你们统计丢了5条。”
朱新礼忙忙碌碌，既要运筹帷幄，又要处理很多棘手的问题。但是，他却能清楚地记得这么琐碎的事情。对于利乐生产线，他能毫不含糊地说出哪年引进的，引进了多少条，分别安装在哪个工厂。他对企业熟悉到每一个细枝末节，一点不亚于工作在具体岗位上的员工。
朱新礼经常教育员工说，“在如今这样以速度制胜、快鱼吃慢鱼的时代，很多时候，我们不缺少雄韬大略的战略家，而缺少精益求精的执行者；不缺少各类管理规章制度，而缺少按规章条款不折不扣的执行。要想在工作中避免因小失大、小事情惹出大麻烦的尴尬，做到‘速度与安全共舞，质量和效率齐飞’，必须改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，保持谦虚谨慎的态度，谨小慎微，秉承认真细致的作风，秉承注重细节、把小事做好的品质。”
许多企业之所以在竞争中失败，并不是因为战略失误，而是因为在执行过程中细节上出了问题。朱新礼说：“战略正确能使成功事半功倍，细节决定成败。”
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