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“要做好国内市场就必须占领一个制高点，有了这个条件，消费者在心理上更愿意接受”
从1992年到1994年这段时间，汇源在山东的根基已经比较牢固了，“小日子”已经颇为红火，拥有了五条生产线，产品源源不断地运出工厂。这期间，汇源发展所向披靡，没遇到什么强悍的对手。到了1994年，随着人们消费观念的转变，果汁市场逐步成熟，果汁拥有了巨大的消费群体，果汁需求潜力无限，短时间内吸引了众多的饮料巨头纷纷加入。可口可乐、百事可乐、康师傅、娃哈哈、农夫山泉、健力宝等纷纷杀入果汁饮料市场，这对刚刚启航的汇源这艘帆船来说，正在面临着异常严酷的市场挑战。
尽管这些产品在果汁市场上无法撼动汇源的龙头地位，但在饮料市场上汇源的销售量和市场占有份额已经开始下滑。在公司内部销售的年度报告中透露，年销售比率比同期增长明显下降，大幅攀升的势头受阻。根据中华全国商业信息中心1994年第一季度的最新统计显示，“汇源”的销量尽管同样排在其他之前，但市场占有份额较之上年明显萎缩。“汇源”的果汁老大的地位已经不太稳固，朱新礼需要重新调整部署了。
面对巨大的市场压力，朱新礼和汇源准备接受新的挑战。在听取了众人的意见和建议后，朱新礼逐渐有了思路，他认为除了产品质量和创新以外，还要建立一个核心基地来维系整个汇源的运转。
他开始着手设计汇源在国内的发展蓝图，要把汇源推向全国，首先必须有一个宣传和销售方面的制高点，这个制高点的选择至关重要。即使山东这样的大省也不一定符合这样的需求，更何况一个小小的沂蒙山呢？交通不畅使得客户喝不到最新鲜的果汁，信息不畅使公司不能对市场变化迅速做出反应，地方性制约了汇源向更高的目标迈进。既然地方天地不够广阔，那就只好“迁都”了。
汇源移师京城，是朱新礼做出的一个重要决定，对汇源后来的发展影响深远。看似一小步，实则是汇源走向全国、奔向世界的一大步。几年后，汇源便向果汁市场发起全面进攻，迅速成为中国果汁业的领军。
对于“迁都”，朱新礼说，“不是刚开始就能够找准最适合企业发展的地方的，许多变动是在发展过程中一步步展现出来的。”
朱新礼在与同行交流时，受到了深刻启发：“一个公司的半成品出口无所谓，在很多地方生产都可以，国外的很多品牌都不计较产品的产地；而像果汁饮料一类的消费品，是直接到达消费者手中的，生产产地就非常重要，要做好国内市场就必须占领一个制高点，有了这个条件，消费者在心理上更愿意接受。对此，他感受颇深。麒 麟小 说 www.70xs. com他也认为没有人会把总部设在偏远的山村，如果可口可乐总部设在越南，肯定卖不到全世界。”
最让他头疼的是搬到哪里去的问题，中国这么大，经济发达、技术先进的大城市像北京、上海、深圳等，到底选哪个更合适呢？经过审慎的思考和研究比较，朱新礼最终选择了北京。
朱新礼要“迁都”，立即在山东引起轰动。当时很多山东人都不理解，不少媒体提出质疑，经济专家分析，汇源离开山东将对汇源的发展不利，会增加很大成本。甚至许多人认为，在山东也有很多像海尔电器、青岛啤酒、海信集团等享誉全球的知名企业，朱新礼完全可以依靠家乡人气、政府人脉及山东的原料和出口基地，走向全国，走向世界。更有甚者怀疑，汇源突然搬走，可能是朱新礼得罪了上级，难以继存；还有的说朱新礼欲演“蛇吞象”，也有的说汇源已被其他公司收购了……种种流言蜚语向他“劈头盖面”地打来。
瞬间“迁都”之事变得棘手起来，搞得满城风雨，但朱新礼的意志坚定。为了辟谣，朱新礼在接受媒体采访时说：“山东东临大海，靠近原料区，适合做出口贸易。汇源做的饮料产品，必须要有一个巨大的高档消费市场，才能更具有市场吸引力，壮大汇源的实力。”
面对媒体，朱新礼做出了较为妥当的回答，“汇源只有到了北京，才能享受到TOP权利，TOP信息，TOPCEO ，TOP生活。”
北京优越的地理、交通、信息、人才、市场优势等因素，为朱新礼大展身手创造了优越的条件。尽管移师有很大的风险，但他已经做好了充分准备。
在北京能够及时把握各种政策、经济信息，对公司发展非常有利。随着对外开放的深入，外资进入我国内地首选城市就是北京，朱新礼把总部迁到北京，可以获取来自全国乃至世界的资源，在北京发展，“升值”潜力更大，未来将受到更多的青睐。
而且，北京拥有浓厚的文化底蕴，有利于塑造汇源文化。北京高收入人群多，目标客户多，对汇源来说，北京本身就是一个巨大的市场。同时，朱新礼还看中了北京的人才资源，北京知名高校众多，人才也多，汇源发展需要人才，这对汇源的长远发展至关重要。
总体看来，正是北京拥有国内其他城市无法抗衡的首都地位优势、文化资源优势、高智能人才优势，才吸引了朱新礼欣然前往。
经过努力，抵制住了来自各方面的风言风语，1994年，在秋高气爽的季节里，汇源叩开了北京的大门。《经济参考》报的著名经济学家分析，在朱新礼与汇源成长的过程中，移师北京是他创办汇源后的人生中走出的“最为关键的一步”。
“朱新礼把汇源总部从山东搬出，移师北京，走出了他向全国进军的关键一步”。这是国美老总黄光裕对此做出的评价。这一选择，使朱新礼迅速占领了制高点，为以后汇源向全国辐射，走出国门，迈向世界有了良好的开端。
1994年9月，他带着20名员工在北京顺义安营扎寨。他深知，在北京这样一个城市，资源、市场、品牌都拥有更大的开拓潜力。就是这样的一支队伍，白天生产销售，晚上开会研究推广方案。但是由于当时中国人主要都喝汽水，根本就不了解果汁。“经销商那边，收钱就不谈了，连放货的地方他都不给你。”
“当时遇到的困难太多了，简直没法形容。”然而，在北京创业初期的艰难也让朱新礼感叹不已，当时的顺义，周围都是稻田，根本没有人住，在这样一个环境下，很多员工恋家心切，产生了悲观的情绪，朱新礼连夜写了首歌来鼓励员工：“咱汇源的人，有什么不一样，自从离开了家乡，就想干出个样……”从那以后，每当遇到困难，朱新礼就和大伙一起唱歌。“人的精神是很重要的，唱歌鼓舞了大家的士气，后来大家就又有战斗力了”。
在顺义，20多人组成的队伍没有分工，朱新礼和工人们一起，晚上在车间从事生产，白天和销售人员跑出去卖产品。一辆小货车，拉着满满的果茶和利乐包果汁饮料，到工厂周边的门头沟、昌平、通县、顺义去叫卖。一天下来，喊哑了嗓子，能卖几十箱就算不错了。粮食、蔬菜、生产原料的购进，都指望着卖产品换来的钱维持。周围的人都知道，到这里创业的这伙山东人既能干，又能吃苦，真不容易。没有钱，买不起大的送货车，大家就开着老掉牙的面包车为客户送货，在炎热的夏天，顶着炎炎烈日，跑遍了北京的大街小巷，把货物送到商户手中。
就这样，朱新礼带着这20多人，日夜兼程，在北京度过了无数个不眠之夜，虽然困难重重，但信心百倍。就这样苦干了一年多，汇源总算在北京站稳了脚跟，汇源产品逐渐得到人们的认可。
从1994年10月起到1997年底，**燃烧的汇源人，发扬艰苦奋斗的作风，先后在北京的顺义、怀柔等地建厂，先后斥巨资引进了15条国际领先的果汁饮料灌装线，2条瓶装纯净水灌装线、1条桶装水灌装线，1.5L、2L康美包无菌冷灌装生产线，这在当时整个亚洲都是独一无二的。而且，汇源通过了国际质量管理体系认证，汇源品质得到了全面提升。
“如果汇源当时留在山东一直做出口生意，我们会过得很安逸。在外界看来，他做了很多别人做不到的事情，但也正因为如此，也才有了现在汇源的一切。”朱新礼很坚定当初的选择。
在北京站稳脚跟后，朱新礼开始了一系列的拓展。依托中央电视台、人民日报等权威媒体进行报道，迅速占领了北方市场，以北方基地为依托，汇源开始迈向全国。
“零售商和供应商其实是左手和右手的关系，大家互相依赖、好好合作才能达成共赢。”
《蓝海战略》中谈到：“成功的企业，不要局限在找寻顾客需求什么，而是要研究非顾客，看他们需要什么，也就是要去主动寻找顾客需求和引导需求，创造顾客，把非顾客群变成顾客。”
果汁产业在中国起步太晚，早在朱新礼开始创业时国人还没有养成喝果汁的习惯。观念的转变是一个艰难的过程，需要时间。积蓄几千年的饮食习惯，很难在短时间内改变。朱新礼明白，“这需要一个过程，有可能3年、5年，也有可能要10年，不过中国的开放进程越来越快了。”
国内不习惯喝果汁是意味着果汁的市场潜力大还是意味着果汁在国内没有消费市场？有这样一个关于推销的故事：有两名推销员被派到到太平洋某岛上考察市场。甲销售员到了岛上后，看到岛上的人都赤着脚，马上向公司汇报说：“这个岛上的人均不穿鞋，没有销路。”第二天就打道回府了。乙销售员到了岛上后，向公司总部报告说：“这个岛上的人都没鞋穿，鞋子市场潜力很大，请给我发一批鞋过来。”在他的苦心宣传、示范、开拓经营下，这个岛上的人终于养成了穿鞋的习惯，该公司的产品（鞋子）在该岛上获得了市场。
同一个问题可以从不同的角度来看，在乙销售员看来，“无鞋”意味着有市场潜力，意味着无竞争，意味着蓝海一片。就像肯德基在中国很受消费者欢迎，但它是如何打入中国市场的，知道的人却不多。肯德基炸鸡打入中国市场之前，公司派一位执行董事来中国考察市场。他来到北京街头，看到川流不息的人流，穿着都不怎么讲究，就报告说：炸鸡在中国有消费者，但无大利可图，因为中国消费水平低，想吃的多，但掏钱买的少。由于他没有具体进行相关信息的收集整理，仅凭直观感觉、经验作出预测，被总公司以不称职为由降职处分；接着公司又派了另一位执行董事前来考察。这位先生在北京的几个街道上用秒表测出行人流量，然后请500位不同年龄、职业的人品尝炸鸡的样品，并详细询问他们对炸鸡的味道、价格、店堂设计等方面的意见。不仅如此，他还对北京的鸡源、油、面、盐、菜及北京的鸡饲料行业进行了详细的调查，并经过总体分析，得出结论：肯德基打入北京市场，每只鸡虽然是微利，但消费群巨大，仍能赢大利。果然，北京的第一家肯德基店开张不到300天，就赢利高达250多万元。
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