2000年底，厂里把一部分设备搬迁到了另一个新建的车间。此时，孙永国又犯了一个致命的错误。偌大的车间里，离机器不远就是裸露的下水道，还有不到两米的下水道正在施工，地上凌乱地散放着还没清理的石块。土建尚未完成，就急于安排投产，这样做严重违反了公司的质量管理规定。2001年元旦，朱新礼亲自到车间检查生产。走到那里，他停住了脚步，不容分说，对着孙永国又是一顿劈头盖脸的批评。孙永国知道又错了，吓得头上直冒冷汗。现场批罢，总裁在当天的管理会议上再次点名批评，“质量是个什么概念？是企业的生命……”直批得孙永国羞愧难当，无地自容。
不少人说，从山东到北京一同创业走来的同事当中，孙永国是挨总裁批评最多的一个，同时也是总裁最关心的人物之一。正因为受的批评最多，他的进步也最快。
2001年，汇源加快了在全国发展的步伐。9月，时年26岁的孙永国被调到延边工厂担任总经理。4个月的时间，从筹建、安装，直到投产，他真正全过程尝试了建一个新厂的艰辛，同时他的统筹能力和指挥才干也得到了锻炼。
2002年1月，孙永国又肩负重任，被调任上海工厂总经理。2月的上海，阴雨连绵。孙永国和工人们租住在工厂附近的民房里，砖土混合结构的墙壁上，潮湿得渗着水珠。他们披雨衣，穿水鞋，一边建厂房，一边为安装设备做一些基础工作，施工非常困难。然而，他毫不畏惧，带领大家日夜奋战，10000多平方米的厂房框架终于建起来了，工程进入了紧张的设备安装阶段。经过各方协调，缜密部署，大家通宵达旦地努力。在安装现场，4台大吊车集中作业，200多人交叉施工，有条不紊，当时在场的老外看过后对此都很满意。在预定的时间里，上海工厂高质量地完成了安装任务。8月，上海工厂按期投产。从土建、安装、到投产，刚好3个月，这就是神奇的“汇源速度”。
2003年4月，对孙永国来说是黑色的，工厂发生了一次质量事故。“质量就是生命”，公司对质量事故的责任人，在处罚上历来铁面无私，公司决定免去孙永国的总经理职务，调回总部反省。就这样，在28岁的颠峰时刻，孙永国受到了一次重大挫折。
在总部，他白天往返于顺义和怀柔两个工厂之间。夜晚，他就认真地读书学习，进行反思。自责、内疚、愧悔，使他夜不能寐。但他没有沮丧，没有沉沦，经受住了考验。2003年9月，公司再次发出任命，孙永国回上海复职。这一次，他成熟了许多。2005年10月1日，孙永国担任了汇源怀柔工厂总经理兼京北营销大区总经理。法国达能集团质量总监于2006年8月到此考察时，表示非常满意。
作为艰苦奋斗15年的创业功臣之一，“忠诚奖”、“业绩突出奖”、“功勋一等奖”等等，一大串耀眼的光环环绕着他。对此，孙永国说：“回顾15年来的成长之路，公司对我的培养和付出，远远大于我对公司的贡献。”
“只有家族服务于企业，企业与家族才能同时生存发展；假如企业的运营是以服务于家族为原则，则企业与家族必两败俱伤。”
家是温暖的港湾，它承载着人类最纯洁、最亲昵的感情，家族成员最容易牢牢抱成团，向着共同的目标而奋斗。正是由于这一原因，不论传统的东方，还是在现代的西方，家族制企业随处可见。在国外，许多大型家族企业管理先进，业绩非凡。山姆·沃尔顿家族创办的沃尔玛公司连续三年夺冠，福特、摩托罗拉、杜邦、微软、麦当劳、可口可乐、丰田等都是家族企业的佼佼者。
然而，家族企业却是几家欢乐几家愁：新希望、金蝶、方太等一批家族企业稳健发展，而德隆类“家族企业”却从辉煌走上了没落。
对于家族制企业，人们众说纷纭。为了与世界接轨，许多家族企业纷纷抛弃家族管理模式，实行现代公司制。
朱新礼谈到家族企业，总是很客观，他反对人们对家族企业存在的种种偏见。朱新礼这样总结经验说：“一项正确的决策，不仅仅需要知识和信息资源作支撑，还需要人们对企业资产以及企业的整个发展发自内心的关心。家族成员对企业的关心是不言而喻的，他们把企业的资产当作自己的生命，甚至看得比自己的生命更重要；他们把企业看成自己的孩子，看到企业发展壮大，就像看到自己孩子茁壮成长一样高兴；看到企业有任何的损失，有任何的挫折和失败，就吃不好，睡不香，格外伤心。这种关心，也是企业的一种资源。”他把这种资源称为关心资源。他认为，正确的决策是信息资源和关心资源两种资源共同作用的产物，仅仅有知识资源和信息资源是不能保证科学决策的。
创业的最初阶段，由于有亲情的关系维系，大家可以不计报酬，艰苦奋斗，共同承担创业过程中的酸甜苦辣，正所谓“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，更容易凝聚力量。台湾宏基创业之初，七位合伙人分别为施振荣夫妇和他们的五位好友。施振荣让妻子加入公司，是因为她懂财务管理，公司草创之际，请不起财务主管，只有妻子才能任劳任怨，承担会计、出纳、总务，甚至要做清洁工。
汇源的创立也是依靠家族成员的共同努力才发展起来的。当初，朱新礼接手负债千万的小企业，东拼西凑，依靠家族的力量成长起来。朱新礼的哥哥、妹妹等许多亲戚都在汇源公司出任要职，掌管汇源的运行命脉。家族全体成员齐心协力，处处以汇源的生存发展为己任，他们为汇源倾注了许多心血，才换来了汇源的今天。
家族的力量在创业初期发挥了巨大作用，保证企业在艰苦的环境中能够生存下来。但是，随着企业不断壮大，家族式管理的弊端则日益暴露。随着社会文明的进步，这种随时代而生的家族企业必将脱胎换骨，管理必将现代化。
2005年，朱新礼在接受《中国企业家》杂志采访时说：“大多数中国研究人员都对家族模式有一些偏见。全球一些跨国公司也是家族企业，但是他们已经走到了第四代、第五代，发展的背景和环境跟中国目前的家族模式又有很多不同。人家企业已经有非常丰厚的积累，有实力去抗拒管理开放可能带来的风险了。可是中国不一样，中国的家族企业还处在积累、风险很大的阶段，家族人员一放手，请一个职业经理人来，一不留神出一个轻率的决策，再加上一些家族成员过多干预，企业衰败了，对方走人了，企业怎么办？更何况中国的职业经理人阶层严格说来还没有形成。”所以，他认为彻底放弃家族式管理，还需要有一段时间。
许多人认为家族管理在吸纳人才方面会带来负面影响，朱新礼则认为汇源没有受到多大的影响：“吸纳人才关键是看怎么掌握，而不在于是不是家族企业。”1992年，朱新礼在《大众日报》上公开面向山东全省招聘人才；1994年，朱新礼开始面向全国招聘精英，甚至一些外国专家也被招到麾下，副总裁毛天赐就是一个“老外”。
中国有句俗语：内举不避亲，外举不避仇。在汇源，山东人很多，因为文化及习俗接近，自然容易产生信任感。家族成员也是这个道理，但前提是严格按照能力标准来办。
举贤不避亲的做法，稳定了亲情关系，使得家族成员在最困难的时刻能够团结一致，群策群力，共度难关。这也为朱新礼在商场拼搏后一颗疲惫的心找到了栖息的港湾，重新积聚力量，带领汇源不断前进。
在家族企业中，一些重要岗位都由家族成员担任，不实行两权分离，整个家族既没有丧失信息优势，也没有丧失关系资源，更没有丧失决策权，就不存在代理成本。朱新礼认为，这样就大大降低了企业的经营成本和风险。
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