商业变革时代的企业家精神主要有两个层面，一是创新的精神，二是合作的精神。
——朱新礼在2007年11月2日召开的全国连锁百强峰会上的讲话
各位领导、各位来宾、女士们、先生们：
大家好！很高兴参加中国连锁业大会这样的盛会，同时很荣幸代表中国食品饮料行业的供应商，与连锁行业的众多精英一起，讨论合作共赢的发展大计。
今天，听了几位嘉宾的演讲，我受益良多。大会安排我最后一个发言，郭戈平会长说，要为连锁百强峰会收个好尾，让我来讲“商业变革时代的中国企业家精神”。我压力很大呀！企业家精神，是个好题目，也是个难题。我想结合做汇源果汁15年的一些心得体会，和大家做一个交流。
今年大会的主题是“在变革中成长”，我们这代人对此感受很深。从制度变革的角度看，是改革开放改变了中国；从社会人力资源配置角度看，正是企业家的出现和成长改变了中国。
说企业家精神，不是某一个或某几个企业家的精神，而是共性的表现，是众多成功企业家所共有的品质。改革开放以后，中国传统行业发生了三次大的制度变革，带动了三个时代企业家的成长。第一次是在80年代，农村的一批“能人”开始办企业；第二次是90年代，一批党政干部和知识分子下海经商；第三次是这几年，互联网公司的兴起，为商业社会带来了新的技术、商业模式和产权制度。我想在座的各位一定有不同时代的企业家代表，有些还亲身经历了全部三个过程。
我想对比后两个时代，来谈谈商业社会对企业家群体的要求的变化。先说90年代初，那时国内还没有企业家精神这个说法。企业做起来大多是因为争取到一两次机会、一两个项目，很多人是一战成名，靠的是创业者的**、胆识和冒险精神。我把它称为企业家的“狩猎时代”，很多人都是好的猎手，有很好的嗅觉，他们一手催生了一大批优秀的企业，也一手扼杀过一大批曾经辉煌的企业。我个人也是在1992年小平同志南巡讲话之后辞官下海的，和汇源团队一起打拼，一做就是十五年。
时到今日，企业家的“狩猎时代”已经一去不复返了：商业社会的分工更加明确，做原料的做原料，做加工的做加工，做流通的做流通；行业市场竞争日趋白热化，企业的运作也日趋精细化，可以说进入了企业家的“农耕时代”，要向每一个人、每一寸土地、每一块资源去拼效率、抢效益。
这个时代的中国企业家精神已超越了当初的冒险精神，有了更丰富的内涵。我个人认为，商业变革时代的企业家精神主要有两个层面，一是创新的精神，二是合作的精神。
周我参加人民网的总裁对话，我说，创新是一个企业的灵魂，也是企业家精神的核心。有创新的思想，才有创新的行为。对汇源果汁来说，从新品的研发，到技术设备的升级，从管理架构的调整，到销售渠道的变革，创新无处不在。
在这里，我想重点说一下产业的创新。当初创办汇源，用现在时髦的话说，是发现了果汁的一片蓝海。90年代初，国内市场是空白，那时侯中国人没有喝果汁的习惯，我们就做浓缩汁出口；几年以后，汇源开始生产果汁和果汁饮料，但国内市场还相当不成熟，需要我们去引导，那是一段相当艰苦的过程；在这个过程中，我们把一个企业做成了一个行业，又把一个行业发展成一个产业。
今天，消费者开始逐步认识到果汁的营养作用，果汁和果汁饮料已成为最大的饮料市场，国际饮料巨头也纷纷进入。有人问我，你怕不怕。我说，不怕。为什么不怕，因为十五年来，我们只做了一件事，专心、专注、专业、专一地做果汁，最终打通了中国果汁市场的上下游产业链。从水果种植开始，汇源把建设上游优质水果基地提升到战略的高度，有计划、有步骤地进行了全国布局，一共链结了300多万亩的优质果园；到水果的深加工，汇源在水果基地附近建设了30多家工厂，生产浓缩汁、果汁和果汁饮料，一共引进了100多条世界领先的无菌冷灌装生产线，目前国内一共有不到20条PET 无菌冷灌装生产线，汇源就占了15条；再到销售渠道的建设，形成了强有力的营销网络，取得了满意的业绩，目前汇源100%果汁占据了中国46%的纯果汁市场份额，中浓度果汁领先其它竞争对手，占到39.8%的市场份额。通过十五年的不懈努力，拥有一整套完备的产业体系，以及对产业供应链的创新能力，是汇源的核心竞争力。
但一家企业的能力是有限的，一位企业家的能力也是有限的。如何真正优化整个产业、整个供应链的资源和成本结构，就涉及到企业家精神的第二个层面：合作的精神。
对于生产企业来说，解决原料供应的问题，解决分销和零售的问题，解决消费者认知和市场回馈的问题，都不可能孤身奋战。一家成功的企业，它的胸怀一定是开放的。
为了解决优质水果供应的问题，汇源与30多家地方政府合作，与百万果农合作；为了解决分销和零售的问题，汇源与国内外优秀的经销商合作，与国内外强大的连锁零售体系合作，目前，汇源已与5 000多家跨国的和全国性的连锁店展开合作，与区域性连锁系统合作超过60000多家，在相互信任、相互支持的前提下，通过友好协商合作，实现了共赢。
同样，对于连锁店来说，随着各个连锁系统的门店扩张，整个零售业态的竞争激化，利润空间减少；如何降低流通成本，成为行业性难题。要解决这个难题，仅凭零售商的力量，甚至只依靠与供应商之间的离散关系，都是不可能的。
我个人认为，现代商业讲求供应链的全面配套能力；作为供应链的不同环节，零售商和供应商之间面临的深层次问题是一致的。零售商和供应商的交易关系正朝着更加紧密的方向发展，特别是战略协作型的交易关系，双方的目的在于发展长期的战略合作。这一定是未来零供关系的方向。
为此，在中国连锁业进行战略调整的的大环境下，汇源果汁对产品线和销售策略进行了深入的梳理和调整，把产品、人员和通路整合进五大项目：100%果汁、全有果蔬汁、奇异王果、果汁醋和儿童果汁，以强化对单个系列产品的营销支持。这种新型的管理架构，为汇源与连锁系统之间建立更紧密的战略合作关系做好了准备。
最后，我想借此机会，向多年来关心和支持汇源果汁事业的连锁协会和业内朋友们表示衷心感谢，希望我们之间的友谊能够天长日久，不断取得丰硕的成果。同时，我想呼吁，本着更具创新的企业家精神和开放的合作精神，让我们携起手来，共同创造面向未来的战略协作关系。
对于困难，我们要自信，要勇敢地面对。
——2007年朱新礼被南开大学商学院受聘为MBA兼职导师时的演讲
今天在这里演讲，是想和大家有一个充分的交流，所以我并没有刻意地准备。我希望告诉大家一个真实的朱新礼，一个真实的汇源。
说到汇源，应该是说家喻户晓，汇源的广告词“喝汇源果汁，走健康之路”、“妈妈选汇源，全家更健康”、“每天两杯果汁，享受健康生活”。刚刚李院长说我是著名的企业家，我自己并不觉得有多著名；并不是特意低调，而是性格使然，不张扬罢了。因为我一直觉得，应该宣传的是企业、是品牌、是产品，而企业家应该让社会去评价，而不应该去宣传。
汇源的历史就是一部用行动来书写的历史。面对问题和机会，我们总是不断地去做、去尝试，从失败中吸取教训，找到方向。年轻的时候不怕变化，但每一步要走得踏实，要慢慢地认准自己的目标，然后坚持到底。
十几岁读书的时候，我的梦想是当班长，当大队长；二十多岁，是想当工人，当兵，但那时候不可能；然后就想找个好老婆，当时家里也穷，相亲的习俗看谁家的柴火多，我们家的柴火不多呀；所以，在业余时间里，我就组织了一个思想业余宣传队，自任队长。
等到了三十多岁，结婚了，生子了，这时候农村体改，就想当官了。从中国最小的官当起，村长。可别小看了这个村长，我们全村3000口人，800多户，当八百多户的村长可不容易呀。沂源县，地处四县交界，非常贫困，几十年靠救济，人均土地只有半亩。我带领大家种果树，经过6年，我们村成了万元户村，500户成了万元户；成了当时远近闻名的电话村，有一半户有电话。装电话非常不易，有人就说了，在农民家里装电话，与台湾联系怎么办？
把村里人带上去了，我却想上大学了，1988年，省委组织部安排我去山东干部学院。读完书，分配去做了个市外经贸委的主任，家里亲人高兴呐，在城里当官，当了一年多以后，感觉政府官员太多了，事难办，效率低，郁闷。
就在这个时候，1992年春，小平南巡讲话。我决定辞职，跟领导说，我要接手一家工厂。
于是，我创办了汇源，接手是三年停产倒闭、三年没发工资的县办水果罐头厂，八年累积负债1000多万，100多人的厂当时只剩下两人看大门，其余人在家。我接手后，一进厂，就在想水果罐头为什么会没出路呢？我发现，市场人的鲜果越来越多，而罐头很难开启，不方便，所以慢慢就没了市场。
我在外经贸委的时候，就知道国际市场上浓缩果汁很紧俏，然后我也了解什么是远期信用证，是什么是补偿性贸易。所以，我开始尝试从德国引进了浓缩果汁的生产线。用外国人的钱，买外国人的设备，再回过头去赚外国人的钱。我用五年远期信用证，用补偿贸易的方式，引进了一整条德国生产线。我用生产的一部分浓缩汁来分期偿还欠款，半年一次。这也相当于借了外国人的钱。
设备引进到山东沂源县后，二十几个德国工程师和工人来到那里安装设置。这些德国人不讲英语，只讲德语，但在五十五万人的县城，没有一个会说德文的，所以我们和德国人交流很困难，要从德语转成英语，再从英语转成汉语，一句话总要转几个来回。县城很小，德国人每晚去喝啤酒，很晚才回来，很多老百姓瞧着新鲜，越有老百姓看，老外越来劲。我担心，长此下去，可能会出事。所以，有一天，我把德国人集中起来，跟他们说，根据中国的法律，这么晚是不可以喝酒的。就是吓他们！但我同时在单位的食堂里，安排了啤酒。
沂蒙山区，有丰富的苹果，很适合加工成浓缩果汁，但国内没有市场。1994年，我背着一袋山东的大煎饼，一个人跑去德国慕尼黑，参加博览会。我连请翻译的钱都没有，正好我女儿老师的孩子在德国，请她来帮忙才解决交流的问题。瑞士的一家贸易公司看中了我们的产品，打电话到德国，德国方面确认是有一条生产线卖给了中国的汇源公司。瑞士公司做了所有的检测，200多项指标，我当时根本看不懂那些图表。一直在等消息。第二天早上，我在饭店吃了个大饱，要知道饭店的早餐是不要钱的。晚上回来，靠吃带来的煎饼充饥。电视也看不懂，报纸也不懂。正在这时候，电话响了，我还吃惊呢，没人知道我的房间电话呀。一听，对方说他是中国驻瑞士大使馆秘书，是受瑞士公司的委托，接我到瑞士去。“办签证的事已通知中国驻德国领事，我们会办妥。瑞士会派一架专机去接您！”我真是喜出望外。来了一架很小的飞机，只能坐七个人，但也是个专机呀！
我去了瑞士洛桑，很快就签订了合同。然后从德国转机，坐上了中航的飞机，总算是咱中国的飞机了，我就放了心。等我回到北京的时候，瑞士的信用证就开到汇源的账户上了。当时就拿到了500万美元的预付款。
所以说，对于困难，我们要自信，要勇敢地面对。做了瑞士的单子以后，我们的生意越来越大，利润也相当高。我被邀请到美国谈生意的时候，很多客户当面就炒起来了，说我是他请的客人。
当时，日本和欧美的果汁饮料市场很大，当地居民每天冰箱里打开满满的都是果汁。我就想，中国是世界水果产量最多的国家，品种也是最多的，人口也是最多的，这么多第一，却没有人开发这个市场，对我来说，可能是个难得的机会。
打开国际市场之后，我便开始考虑转战国内市场。但当时，我们不懂品牌运作，但有一点我是肯定的，我会把原料基地在山东，但做为消费品市场来说，便利性（物流或宣传等）是必需考虑的。所以，我当机立断，把总部搬到了北京。当然了，公司小，我走到哪里哪里就是总部喽。
在国际市场打磨了三年之后，我明白，没有品牌，没有销售网络，是不可以打开国内市场的。1997年，我在央视做了7 000万的广告。要知道我们当时的年收入也就七、八千万，我告诉大家，当时是下了很大的赌注，相当于几乎把收入的全部做了中央台的广告。1997年中央台的广告没有现在这么多，很大部分是做酒的广告，秦池，大家都知道，是那几年的广告标王，但后来倒了。消费品一定要有基础，基础是什么呢，就是质量和产量，产量降低了成本，质量保证了品牌。现在，汇源在央视、凤凰卫视以及地方台都有广告投放，包括今年的春节晚会。
我自己做了这么多年的国内品牌，深有感触，做国际市场并不难，真正难的是品牌的建设。做消费品就更难，几个亿，几十亿，往里面投。创业期间，我在银行里没有存过一分钱，没有领过一分钱的工资。就是靠这种积累和投入，慢慢地我们成为果汁行业的领导品牌。
这个时候，德隆找我们合作。当时是2001年11月份，他们董事长约我去新疆看看。我去了四天，新疆有个屯河，德隆在屯河有个番茄生产基地，全部是从意大利进口的设备，全部出口，年产20万吨。2002年协议，2003年春，德隆的战略出了问题，资金链断裂。我到上海德隆的总部，双方决定分家，两个人的担子一个人担，德隆说，我来担，三五年内还给我们钱。我说，不行。如果我当时说行，那汇源就彻底完了。我跟德隆说，我给你钱，回购股份。
我当时手头上没有足够的现金，怎么办？我找到顺义区政府，因为政府信得过我，我平时从不求人办事，我问政府要两个亿。就这样，在我们最困难的时候，我把汇源买回来了。
挺过了这一阵，达能的秦鹏找到我，我们在中欧管理学院同学，他跟我说：“朱总，我们有没有机会进来呀，你不是资金紧张吗？”我说“不行，要进来的话，我们要价很高的。我们有基础，有团队。”
到了2005年，我们下了标书，希望找一家战略合作伙伴。可口可乐，百事可乐，统一，达能，都来找我谈。
我去了可口可乐的总部，他们也派了一架专机，这架就比较大了，是波音737，就接我们仨，有点浪费。我当时开玩笑说，你们是想用这样的实力，让我在这样的礼遇之下把价格降低一些。
我们和统一谈得非常快，我和统一的罗总只用了前后两次半个小时，就签字了。因为文化有认同，沟通得非常快，也没像两乐那样经过尽职调查。2006年3月，统一把资金打过来，结果，台湾当局限制企业在大陆的投资，因为我们有上市计划，不能一直推迟，会耽误整个计划。我跟罗总一说，我们俩又签了个协议，分手了。所以，我们和统一是合作也快，分手也快。我们相处得非常好。
就这样，达能的机会来了。我们不能只跟他一家谈呀，于是又跟可口可乐、百事可乐说了声：“你们机会来了啊！”达能董事长和我们谈了20分钟，第二周我们就把合同给签了。达能投了20亿人民币。
我们同时还找了几家财务投资者，如在中国投资国美电器的美国华平基金，荷兰国家银行，香港惠理基金。他们和达能一起占到35%股份。
今年2月，中国汇源果汁集团有限公司在香港上市，超额认购900多倍，在认购期间，我们锁定了2000多亿资金，光利润就有2个多亿，抵销掉上市成本，还剩下一个多亿。
为什么会出现热卖呢？我们是国内果汁的龙头企业，而果汁未来的市场空间巨大。在美国路演的时候，新加坡一家投行跟我们说，“我认购5000万股，结果只分10万股”。
市时我们按最高价6元定价，前天晚上暗盘9元，当天最高上涨66%。香港、各地媒体争相报导，香港的股民攒大钱了。这是为中国企业争光。
现在，我们在全球有三万多股东，来自美、欧、新、日和香港。上市股份占总股份的25%。汇源企业的高管团队，副总裁是美国人，说很好的中国话，在中国呆了26年，担任战略副总裁；品牌副总裁是利乐中国的北方区总代；财务副总裁是香港出生的澳大利亚人；研发副总裁是中国农业大学的教授；生产副总裁是财富五百强企业的中国区首代；主管文化和人力资源的赵总是山东汉子，在北京当兵三十年，从政委、团级干部来到汇源。
我们1992年提出的口号“汇聚五洲英才，源同四海财富”。今天，我和赵总来到南开大学，是来认个门，这样老师和学生们到汇源去就有个落脚点，实习的点，交流的点。
15年来，发生在我身上的故事很多，困难也很多。但重要地是看到现在和未来。同学们，你们所处的时代是个难得的时代；李嘉诚曾对我说，‘中国遍地是黄金！’机会太多了，关键就看你有没有眼光，敢不敢行动。
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